^{Текст: Наталія ПАХАЙЧУК}

^{Фото: Ірина КАБАНОВА}

Вирішувати швидко, позбуватися баласту, опікуватися працівниками і не виходити з режиму інтернет-черв’яка, – це коротко про перевірені правила виживання торгівельного бізнесу у період пандемії.

Щоб розібрати у деталях досвід найбільшої в Україні франчайзингової мережі супермаркетів, журналістки Бізнес.Району влаштували інтерв’ю з її керівником.

Киянин Віктор Мольченко уже вдруге очолює ритейловий напрямок компанії VolWest Group, до якого належать майже три сотні магазинів «Наш Край» і понад три десятки закладів SPAR.

Перший раз він керував «Нашим Краєм» у кризовий 2008 рік. А «другий захід» теж припав на період внутрішньої турбулентності компанії у 2017 році.

Здавалося, що все найгірше уже позаду, але прийшов 2020-ий з пандемією. Та все ж, у період «коронакризи» мережі супермаркетів «Наш Край» і SPAR увійшли з досвідченим антикризовим менеджером. Бізнес.Район дізнавався у Віктора Мольченка про підходи компанії, які можуть відтворити інші підприємці у своєму бізнесі.

Для спілкування обрали магазин SPAR, що розташований в КРЦ «Адреналін Сіті». Віктор Мольченко пригощає «SPARівською» кавою, каже, що особисто обирав зерна, бо сам – кавоман і вважає, що напій у підопічній мережі має бути високого рівня. Але від кави переходимо зразу до насущного.

– Вікторе, зважаючи на великий досвід роботи у складні періоди, як можете оцінити вплив коронакризи на вашу компанію?

– Я би сказав, що це стрес-тест в онлайн-режимі, який досі триває. Назвати це явище для нас кризою неправильно, бо продуктовий ритейл продовжував виконувати свою функцію у той час, коли всі інші бізнеси опинилися у стагнації.

У нас багато процесів продовжують змінюватися і найгірше, що ми не можемо планувати так, як раніше. А будь-який бізнес – це потужне планування, бюджетування і виконання показників. А зараз ситуація складається таким чином, що довге планування в принципі нереальне.

Коли розпочався карантин, то в офісі працювали тільки пара операціоністів, які здійснюють оплати. А весь інший менеджмент працював дистанційно з 8 ранку і до кінця доби, тому що зміни відбувалися щодня, і вони потребували негайних рішень. У такому шаленому ритмі ми прожили десь півтора місяці. Це дуже важко фізично і емоційно. А ще не знаєш, що буде завтра.

Оперативність – ключова зміна, яку приніс коронавірус у стиль ведення будь-якого бізнесу. Ми в чаті обговорювали вхідну інформацію, фахівці давали трактування і пропозицію, керівники вирішували. Все. Ніяких затяжних нарад і суперечок.

Ми переконалися, що діяти треба швидко. Краще десь допустити помилку, ніж впустити момент. Завжди можна зробити другий реліз.

Також потрібно було багато працювати із громадськістю, щоб донести: ми безпечні, ми дбаємо про наших працівників і покупців.

Ми готувалися до зростання попиту і паніки, тому задовго провели збори і прораховували що буде, зробили план дій «Антипаніка» і зібрали рекомендації по кожній службі.

– Чи маєте готові рішення, які у вас спрацювали, і чи ви готові ними поділитися?

– Ми не згорнули жодного стратегічного проєкта з розвитку чи реконструкції. Але зупинили фінансування задумів, по яких незрозуміла окупність, а лише мали принести якісь стратегічні переваги у майбутньому.

Ми не скасовували промоакції. Адже це не тільки звичка наших покупців, партнерів, а ще й свідчення того, що магазин живий.

Не перевзуватися на ходу – не підводити своїх покупців. Важливо зберігати свій формат – це перевага і повага до своєї цільової аудиторії. Була можливість і спекульнути, і демпінгувати, але це не наша історія. Криза закінчиться, люди повернуть свої споживчі звички, а от своє обличчя і репутацію важко повернути. У нашій компанії є поняття карми, і її краще не псувати.

Для стратегічних проєктів ми переформатували канали комунікації. Якщо раніше менеджери виїжджали на місця, то зараз вони контактують виключно дистанційно. Ми продовжували розвиватися.

Зрозуміло, що треба позбуватися баласту. Як перестати робити речі, які не приносять профіта, так і баласту людей, які не спрацьовують в екстремальному режимі. Думаю, багатьом знайома ситуація, коли співробітники не розуміють ситуації і не хочуть пристосовуватися до нових умов. Тож ця криза – це також стрес-тест і для людей.

– У які напрямки робити компанія інвестувала під час карантину?

– Коли нам було важче, все ж було розуміння, що є люди, яким ще важче. Тому ми збільшили витрати на корпоративну соціальну відповідальність.

Проєкт, яким пишаємося: челендж «Ми не багаті, але нас багато». Ми перерахували самі на всі «соціальні картки» наших клієнтів (раніше випустили таку картку для соціально незахищених громадян) бонусні 70 гривень. Також запропонували зробити так само нашим франчайзинговим партнерам. Ці гроші можна було використати для покупок у наших мережах магазинів.

До того ж, ми підготували святковий асортимент, на який знизили ціну по соціальних картках, і кожен покупець ще й отримав пасочку в подарунок.

Людям дуже сподобалося, ми отримали гарні відгуки. У мережі є близько трьох тисяч клієнтів, які мають соціальні картки, тож ця акція нам обійшлася у понад мільйон гривень.

Також до нас звернулася Луцька міська рада з ініціативою допомогти перед святом сім’ям, які опинилися у складних життєвих обставинах, і ми вважали своїм обов’язком долучитися.

– На початку карантину «Наш Край» був єдиним супермаркетом у Луцьку, який мав свій інтернет-магазин. І було помітно, що він не витримує навантаження. Як довго тривала ця ситуація? Що ви робили, аби покращити роботу цього каналу торгівлі?

– Ми отримали таке тестування системи, якого у звичайному житті ніколи не могло би бути.

До карантину проєкт e-commers для нас більше іміджевий, ми розглядали його як додатковий канал для вивчення. Він не показував бажаної динаміки розвитку. Але в момент, коли наш покупець почав обирати, де йому купити безпечніше – в традиційному чи онлайновому магазині, попит виріс у 200 разів.

Ми не були готові до такого напливу, адже ж це все одно фізична праця людей. І коли вже почалося відставання відвантаження товару у межах двох-трьох днів, ми збільшили фізичний ресурс: ми перевели працівників з «Адреналін Сіті», який закрився на карантин. Тож нових людей в компанію не брали. Проблему з транспортом вирішили завдяки фірмі «Техномодуль», яка також входить у VolWest Group.

Це був екстенсивний тип розвитку – ми дуже багато додали сюди ресурсів. Потім був етап стабілізації, а зараз – оптимізації.

Станом на сьогодні ми зменшили кількість людей, які працюють на цьому напрямку, а кількість заявок залишилася на певному рівні, який все одно вищий, ніж був до карантину.

– Як відрізняється середній чек покупки в інтернет-магазині? Чи змінився попит на доставку станом на літо?

– На сьогодні попит в інтернет-магазинах зменшився, але залишається, все ж таки, більшим, ніж у докарантинний період.

Онлайн-замовлення за один раз вище десь у 5-7 разів, ніж в офлайновому магазині. У Луцьку щодня маємо в середньому 25 заявок на добу. А в момент найбільшого ажіотажу ми мали по 200 замовлень. Ті покупці, які спробували, і їм сподобалося, вони або для себе, або для когось, продовжують користуватися послугою. Її треба розвивати, робити більш дружньою для користувачів, заходити у смартфони. Ми над цим далі працюємо.

Найбільш затребуваним такий формат торгівлі виявився у Чернівцях, які найбільше постраждали від коронавірусу. Активізувалися інтернет-магазини у райцентрах. У багатьох містах, де працюють наші франчайзингові партнери, ми допомогли запустити більше десятка порталів. Наприклад, у Харкові, у Борисполі, у Рівному.

У містах, де це стало економічно недоцільно, ми припинили діяльність. Але це дуже гнучка схема, і ми можемо у будь-який момент запустити процес дистанційної торгівлі з доставкою знову.

Тож зараз ми розуміємо, що e-commers – не забавка, не іміджевий проєкт, це може приносити гроші, і ми теж запустили такий напрямок у SPARі.

Багато мереж почали робити інтернет-магазини. Я розумію, як їм було складно. Бо коли ми заходили в карантин, то вже все працювало, була нормальна модель, трохи тільки вдосконалили.

І цей канал ні в якому разі не «канібалізує» офлайн: хто хоче приходити в магазин і щубрає помідори, той ходить і щубрає (сміється).

– Ви згадували про партнерів, які відкрили інтернет-магазини на вашій платформі. А що відбувалося з розвитком фізичних магазинів на умовах франшизи?

– За час карантину ми відкрили кілька магазинів. Але це ті випадки, коли зупинити процес уже було неможливо. Всі, хто запустилися у карантин, всі задоволені.

Ми заборонили нашим менеджерам з розвитку їздити по країні, вони у цей період наганяли офісні «хвости».

– А чи не конкурують між собою «Наш Край» і SPAR за франшизера?

– Конкуренція – це перебування на одних комерційних потоках. Тому у нас є правило: не конкуруємо між собою щодо розташування.

За необхідності ми, навпаки, переформатовуємо деякі об’єкти «Нашого краю», які морально застарілі, у магазини SPAR. Це нам дає нові можливості.

Наприклад, один з найстаріших магазинів «Нашого Краю» на Львівській ми переробляємо, і вже липні там буде дуже класний магазин.

Зараз у мережі «Наш край» 277 магазинів, з наших – тільки 29. У мережі SPAR Україна – понад три десятка закладів. Тож обидва бренди уже достатньо впізнавані, щоб підприємці самі розуміли, у складі якої мережі вони хочуть працювати.

Є такі партнери, які мають магазини обох брендів. Кожне звернення пропускаємо через кілька «фільтрів», на основі яких комітет з розвитку визначає переваги і дає підприємцям свої рекомендації.

– Чим же тоді відрізняються ці два бренди мереж?

– Головна різниця – емоційна. SPAR – це європейська мережа з визначеним форматом. У неї свої конструктивні стандарти, дизайнерські рішення, в асортименті багато власного імпорту, обов’язкова зона «їжа з собою».

А «Наш Край» – це наша домашня мережа зі зрозумілою назвою, яка добре знайома покупцям, зі своїми рецептами випічки, перевіреними за 28 років стандартами якості і роботи.

Водночас, ці мережі гармонійно доповнюють одна одну, всі найкращі практики застосовуємо всюди.

Тож при відкритті нових магазинів ми звертаємо увагу на середовище. Може, люди відкриті до новинок, і там знайде свого покупця магазин SPAR? Або ж у регіоні давно працюють «Наші Краї» і мають там добру репутацію?

– У чому тоді ваша конкурента перевага?

– Бездоганна якість за справедливою ціною. Ми не є АТБ і не намагаємося повторювати їхніх рухів. Тобто, не намагаємося бути дискаунтерами – мережею з найнижчою ціною на ринку, з якою ніхто не може боротися.

Якщо спробувати таке повторити, то багато хто не зможе існувати, бо не витримає навантаження на бізнес.

Обидві роблять акцент в асортименті на фреші – ми пропонуємо нашим гостям широкий вибір овочів і фруктів. Також це власна фірмова випічка і кавомашини у торгових залах, зона Food to Go.

Все це у комплексі спонукає покупця проводити у торговому залі більше часу. Це, по суті, смачний, фрешний, гастрономічний магазин.

– На жаль, ми були змушені виконувати потрібні і непотрібні вимоги влади. І справді, деякі категорії продуктів зазнали стагнації. Товарообіг овочів і фруктів зазнав збитків 30-50% тільки через пакування. Адже так швидко все псується, відповідно, і ціна зростає.

Ми до останнього не хотіли виконувати цієї вимоги місцевої влади. Консультувалися з колегами у SPAR International, і вони підтвердили, що ніде у світі такого не роблять. Базово, викладати продукти потрібно у рукавичках і незалежно від того, є пандемія чи ні.

Ми писали листи до влади, у яких пояснювали, що фрукти миють, овочі майже завжди зазнають термічної обробки. Але нам відповіли щось на кшталт «радійте, що взагалі працюєте».

Тож коли вже найбільші мережі АТБ і Сільпо загорнули все у поліетилен, то більш не мали сили опиратися. Зрештою, зараз ніхто цієї вимоги уже не виконує, бо головне, аби персонал був захищений, а приміщення прибирали і провітрювали.

– На Волині серед наших працівників є два випадки захворювання, але вони захворіли не на роботі. В офісі інфікованих теж немає. У розподільчому центрі є хлопець, який захворів, коли був у відпустці.

Я дуже хвилювався, що може бути певний спротив. Тому ми вклали і продовжуємо витрачати шалені кошти на засоби дезінфекції та індивідуального захисту для персоналу. Дуже важливо, щоб «перша лінія» – касири і працівники розподільчого центра – почували себе захищеними.

Не слід забувати і про нематеріальну мотивацію в кризовий період. Ми у себе запровадили щотижневі вітамінні набори для працівників.

Нагадаю, що на початку карантину дуже сильно підскочили закупівельні ціни на цитрусові та імбир. Людям дуже було приємно принести додому з роботи пакунок фруктів.

Не менш важливий захист ще й інформаційний, адже було багато чуток і фейків, які дестабілізували роботу. Тому ми вирішили, що правдиве інформування усіх працівників про стан справ допоможе нам впоратися.

Ми створили величезний довідник у форматі презентації для роботи в кризу, де розписали весь наш досвід: від трендів у торгівлі до покрокових інструкцій, як налагодити роботу. Цей довідник є у вільному доступі.

Класно, що у нас дві сотні партнерів в Україні, з якими ми постійно в контакті і відбувається безперервний обмін інформацією. Є потужне плече міжнародної мережі SPAR International, до якої входить орієнтовно 13 300 магазинів у 48 країнах. Це найбільша мережа у світі, яка практикує «вільне партнерство». Тож ми мали практичну інформацію про особливості роботи в умовах пандемії, починаючи зі спалаху у Китаї, а тоді і в Європі.

І ми, і вони почали випускати внутрішні інформаційні дайджести. Завдяки таким дайджестам ми орієнтувалися, що робить ритейл у світі. Часом деякі рішення ми впроваджували раніше від закордонних партнерів. Ми всі сиділи в режимі інтернет-черв’яків, але спрацьовували оперативно.

Через те, що зросли відгрузки, хлопці на складах отримали навантаження 200%. Це було дуже важко фізично і морально, адже важко працювати у напрузі через те, що не встигаєш, хоч і важко працюєш. Тому ми запровадили харчування на роботі, бо продуктовий ажіотаж тривав два перших місяці карантину.

– У Луцьку був один день безпрецедентної паніки напередодні вербної неділі. Як це все виглядало з тої сторони прилавка? Чи відчували ви ейфорію від шаленої виручки?

– Попри жваву торгівлю, настрій у всіх був поганий. Ми вже ніяк не встигали за попитом.

Бо коли є передсвятковий ажіотаж, то це весело, але коли люди гречкою затарюються, то розумієш: будуть її ще довго їсти. Тому наша мета була просто забезпечити категорію товару. Хочуть люди круп – вони мають бути.

Деякі товари ми навіть не встигали викладати на полиці, а вивозили зі складу на палетах і люди брали прямо у торговому залі. Персоналу магазинів було фізично важко.

Єдине, що втішило: ми витримали, і таке більше не повторювалося. Бо, наприклад, у Південно-Африканській Республіці, де працюють наші партнери зі SPAR International, траплялося, що люди просто розносили магазини.

– До речі, мережа SPAR уже презентувала в Європі новий формат магазину на одного покупця. Чи чекати такого в Україні?

– Навряд чи ми скоро будемо практикувати саме такі заклади торгівлі. А от наш перевірений формат «магазин біля дому» виявився найбільш живучим у період епідемії.

У час, коли в транспорті страшно, а йти далеко, людина може більш безпечно закупитися.

Тут люди можуть швидко придбати товари найважливіших категорій: молоко, м'ясо, випічка, бакалія, овочі і фрукти. Це зручно, якщо людина не хоче або не може їхати у великий магазин.

У мережі було декілька магазинів у форматі стріт-рітейл – це магазини, що розташовані на прохідних вулицях, на зразок проспекту Волі у Луцьку, де житлова зона невелика, а більшість простору займають офіси, навчальні заклади. Отакі магазини зараз стагнують.

Ми для себе зробили висновок, що формат магазину біля дому є одним із найбільш сталих, ми плануємо і надалі розвиватися у такому форматі.

Ті самі тренди ми спостерігаємо у наших європейських партнерів.