Київський ресторатор Дмитро Борисов відомий у нашому місті завдяки «першій українській сидерії» – демократичному закладу «Білий налив».

У інтерв’ю для видання The Village, власник мережі ресторанів розповів, у чому особливість «Білого наливу» у Луцьку, а також поділився секретами успішного бізнесу та планами на майбутнє. 

***

– Про «Білий налив» ви нам свого часу розповіли одним із перших. Та картинка, яка була у вас у голові, – наскільки вона склалася?

– Картинка склалася десь на 90%. Насамперед це мала бути двіжова історія. Може, спочатку ми навіть не розуміли, наскільки двіжова. Думали, що кияни, особливо молодіжна аудиторія, може сприйняти це як щось VIP-не. Адже сидр ще рік тому був незрозумілим напоєм. Тому припускав, що це буде трохи пафосніше – з погляду гостей закладу.

– Тобто чергу не планували?

– Звичайно, ми планували чергу. Але думали, що вона буде втричі меншою. [сміється] Масштабувати формат ми вирішили заздалегідь: ще до запуску «Білого наливу» на Хрещатику почали готувати Луцьк. За кількістю вийшло, як і планували, близько десяти.

– Як у вас відбуваються продажі? Наприклад, є франчайзі з Луцька, які придбали франшизу ще до запуску формату, ще до черг. Вони купували її в Дмитра Борисова як в імені чи як чітко виписаний формат?

– Ми завжди працюємо з пасивними продажами: ніколи публічно не оголошуємо про такі речі, не пишемо: «Купуйте, поки гаряче! Вночі дешевше!»… Більшість продажів франчайзингових і консалтингових форматів відбувається в Borysov Academy – школі, де ми даємо теоретичні та практичні знання з ресторанного бізнесу. Як правило, у презентаціях розповідаємо про шлях «Сім’ї ресторанів Дмитра Борисова» і майбутні проекти. У грудні 2017 року я розповів про плани на нові формати, включно з «Білим наливом». Одразу з’явилася пропозиція співпраці.

– Але ідея з «Білим наливом» із часом також змінювалася, чи не так? Спочатку була концепція з поверненням Хрещатику статусу вулиці з хорошим стритфудом.

– У мене як у власника ідея нового формату виникає поступово, вона складається, як пазл, протягом років. Історія «Білого наливу» – це історія про вуличну їжу, яка завжди була притаманна Хрещатику. На рівні корпоративної легенди – це перша сидерія в Україні, формат fast casual і гріхи, які ми собі інколи дозволяємо.

– Причому ви адаптуєте цю легенду під регіони. Наприклад, якщо у Києві це історія про дозволений гріх, то у Луцьку – про батька, який у неділю після церкви веде дітей на хот-доги, а собі замовляє сидр.

– Треба це робити, би ми все-таки неймовірна країна – купа всього намішано, як у Швейцарії. Це правильно з погляду маркетинг-підходу – локалізація. Ми практикуємо це навіть у межах Києва, нові заклади на бульварі Шевченка і Південному вокзалі також обігрували з огляду на розташування.

– Мабуть, це не було б так важливо, якби ви настільки тісно не співпрацювали із франчайзом. Ви розповідали, що «Сім’я ресторанів Дмитра Борисова» забезпечує кожному «Білому наливу» 80% продукції і маркетингу.

– Навіть більше – думаю, близько 90%. І це основа ефективної роботи франшизи.

– Це наслідок роботи над помилками з першого досвіду із франчайзом, Crab’s Burger?

– Там було багато обставин, включно з кризою. Але той досвід дав мені зрозуміти, що сама ідея, технологічні картки та власний бренд – 10% успіху. 90% – це продукт. Причому продукт – не лише як якість страви, а і як швидкість приготування, його стабільність. Це те, на чому живе McDonald’s.

Тому до запуску франшизи ми два роки вибудовували окрему компанію, яка організовувала процес постачання продуктів. Тому кожен хот-дог, кожну устрицю і кожну пляшку сидру ми централізовано постачаємо, скажімо, у Луцьк. Це системний підхід. Система організована так, щоб мінімізувати людський фактор. Деталізовано, скільки градусів має бути на грилі, скільки секунд має тривати приготування страви, яка температура і швидкість наливу сидру.

– Тобто урок з негативного досвіду франчайзу Crab’s Burger – більше контролювати продукт?

– Перший урок – це продукт. Щоб гарантувати кінцеву якість, ти маєш сам постачати його. Якщо хочеш, щоб бургер був ідеальний, ти повинен зробити котлету єдиного рецепта і дизайну.

Можна виписати ідеальні технологічні картки з детальною рецептурою і сподіватися, що на місцях їх виконуватимуть. А можна робити котлети централізовано, індивідуально пластикувати через шокову заморозку і постачати у точки продажу. У такому випадку вся техкартка – це в кінці зміни перекласти об’єм на наступний день з морозильної камери у холодильну, щоб мати на ранок готову котлету. Із сосисками так само, навіть простіше – ми навіть регулятори температури у пічках зафіксували на певний градус.

Тому всі продукти готуємо власноруч. Просто для того, щоб я міг відповідати за базар – за якість кінцевого продукту в кожній точці.

– Але повністю мінімізувати людський фактор неможливо. Як контролювати роботу людей на місцях? Умовно, якщо якийсь менеджер буде писати сексистські пости в мережі.

– На щастя, через соціальні мережі дуже легко отримати зворотний зв’язок. Ми відстежуємо, як працює персонал, на двох рівнях – через фідбек і через цифри. Щодня з кожної точки отримуємо детальний звіт: скільки гостей, який середній чек, який виторг.

– Як визначаєте успішність окремих «Білих наливів»?

– Є велика історія, є маленька історія. Велика історія – це планова рентабельність за підсумком місяця. У нас вона зазвичай на рівні 20%. Незалежно від кількості гостей і середнього чека, тому що в кожного закладу зовсім різні потоки. Нам і нашим партнерам, як то кажуть, головне в кінці фільму отримати гроші. Заробіток рахуємо за рентабельністю – різницею між тим, що ти наторгував, і витратами на оренду, команду, продукти та роялті.

– Ви отримуєте роялті з кожного франчайзу, так?

– Так, це не фіксовані суми, а відсоток від обороту.

– Це влаштовано так, аби мотивувати вас розвивати мережу?

– Звичайно. І навіть навпаки – це мотивує і партнера. Бо зазвичай партнери, які купують франшизу, думають, що вони нічого не будуть робити. [сміється]

– Тільки рахувати гроші. 

– А на рівні обороту ми отримуємо відносно невеликі гроші. Тому це радше мотивує партнера.

– А є випадки, коли партнери у процесі знаходять рішення, які допомагають покращити роботу й інших закладів?

– Так, постійно. Наприклад, є кейс із новим «Білим наливом» на бульварі Шевченка. Завдяки тому, що Володя [Сільченко – ред.] молодий, креативний і заряджений як підприємець, він ще краще довів елементи бренд-стилю. Усі ці історії з Шевченком, неоновими вивісками – це його ноу-хау. Крім того, формат вечірок. Це те, на що я вже не можу впливати як власник, мені важко дивитися на це іншим поглядом через велику кількість завдань.

– А «Білий налив» на вокзалі?

– Це дуже цікавий заклад з огляду на вподобання аудиторії. У «Білому наливі» на Хрещатику 80% гостей замовляють сидр, а наливку – лише 20%. Бо тут наливку сприймають як нагороду собі. А на вокзалі людям 20 градусів бракує. Це треба брати щонайменше пляшку! [сміється] Частіше, ніж міцні напої, на вокзалі замовляють тільки каву. Слава богу, у нас за форматом передбачена ціла лінійка міцних напоїв на яблуках, включно з кальвадосом. Скоро почнемо тестувати у цьому закладі.

– Рік тому ви відкрили не лише «Білий налив», а й новий сегмент на ринку. Якщо говорити про стратегію – це розрахунок на молодь? Ось цей тренд, коли бренди починають звертати увагу на молодіжну аудиторію, тому що розуміють – у студентів може не бути сьогодні грошей на дорогі продукти, але треба зачепити їх якомога раніше?

– Ти правильно зловив, це важливий розрахунок. Але я на це дивлюся трохи інакше. У мене є один за*об: з першої години роботи «Барсука» мене запитували, навіщо це все потрібно. Моя загальна місія – розвиток гастрономічної культури України. Перші три роки ми працювали лише в цьому напрямку. Останні п’ять років трохи звузили фокус – розвиток української гастрономічної культури. У цих простих словах – місія і шлях, які я закладаю у кожен новий проект.

– Що це означає?

– На рівні цифр українська гастрономічна культура – це один факт. 80% людей їдять удома. У ресторани, кафе і бари ходять 20%.

– А є позитивна динаміка?

– Звичайно. Коли ми відкривали «Барсук» вісім років тому, у заклади ходили 5% українців. Ми вже зробили ривок. Наприклад, вбили культуру пластикових карток зі знижками, популярну до 2009 року. Це був просто пиз*ець, цього не знайти більше ніде у світі – коли люди ходили їсти туди, де їм пропонували більше знижок. Це вбивало гастрономічну культуру, і так убиту за 70 років радянщини. Після цього, у 2011-2014 роках, ми почали персоналізувати ресторанний бізнес: вводити персоніфіковану відповідальність власника і відкритість загалом – і на рівні кухні, і на рівні комунікації. Після 2014-го переконалися, що можна працювати й відкривати нові заклади без страху перевірок і рекету.

– І тут ми знову повертаємося до Crab’s Burger.

– Так, до кризи 2015 року. Бургер із крабом на пікніках Crab’s Burger ми тоді продавали за 98 гривень. Тоді це було десять євро. А тут бах – цей самий цінник стає вже не десятьма євро, а трьома. Утричі все впало. І ми стали вже не просто фастфудом, а преміальним фастфудом. Тобто цей формат, цю демократизацію ми почали розвивати давно. Просто змінилися обставини. А за цей час, з 2011 року, коли ми запустили пікніки, люди зрозуміли, що всі хочуть їсти надворі, почалися фестивалі вуличної їжі. Тоді ми продали кілька тисяч устриць, а тепер вони є в кожному кіоску. Виявилося, що є люди, яких можна переконати їсти не вдома.

– Що змінилося для вас сьогодні?

– Вимога одна – треба ставити такий чек, який гості мають змогу оплатити. І це те, що актуально для всього світу. Для молодіжної аудиторії середній світовий чек – до 5 євро. Це бургер у McDonald’s чи Burger King, сендвіч у барі чи тапас до напою. Гаразд, якщо це ресторан, то середній чек не 5 євро, а десять. Власне, як і в нас – 250-300 гривень є стелею для гостя.

– Але є ще fine dining.

– Окремо fine dining, це середній чек у 25-30 євро. Але, що важливо, у світі близько 90% людей хоча б раз на день бувають у закладах. А в нас кількість закладів харчування на кількість населення досі з дефіцитом – на рівні 50%. Власне, це відповідь на запитання, чому в Києві щодня відкривають десятки просторів і чому так буде ще років десять. Думаю, стільки часу піде на те, щоб ми вирівняли це співвідношення до загальносвітового. Наразі динаміка – 20% від ринкових можливостей. Річ і в тому, що зазвичай ми стежимо за відкриттями у неймовірних матеріалах The Village або на Facebook. Це нам здається, що 20-30 відкриттів на місяць – багато.

– Раніше стільки відкриттів ніхто не фіксував.

– По-перше, так. По-друге, ви фіксуєте тільки те, що справді варте уваги, що перебуває у вашому інфополі. А за цим – ще сотня нових закладів.

– Так, ми передусім орієнтуємося на потреби цільової аудиторії. Стежити за всіма закладами на лівому березі не виходить.

– Або в регіонах. І це поле закриватимемо ще дуже довго. Тому ми й працюємо над новими демократичними форматами. Називайте це маркетингом, але воно працює. Лише таким чином люди зрозуміють, що повечеряти у закладі може бути дешевше, ніж приготувати страву вдома чи брати на роботу контейнер з їжею.

– Проте від людей у ресторанній сфері – і ви, певно, також чуєте це від колег – часто можна почути фразу «Борисов пішов у комерцію», «Борисов ганяється за потоком».

– Це стандартний стереотип – що не можна водночас брати і кількістю, і якістю. От тільки він руйнується, коли мова заходить про цифри – про кількість гостей. Усе дуже просто: гостя не на*беш. Кількість гостей і кількість продажів свідчать, що якість продукту щонайменше відповідає очікуванням. У нашому випадку – ми даємо навіть більше, ніж очікують.

До того ж будь-який бізнес – це комерція. Без цього відкривати свою справу – злочин. Бо єдиним мірилом ефективності є прибуток. Так, сьогодні ми розвиваємо формати, які швидко масштабуються. Та перші сім-вісім років я розвивав гастрономічну культуру України за допомогою форматів, повністю протилежних до наявних на ринку. Усі робили піцу, суші, кальян, караоке і бургери, але не з крабом. [сміється] А ми робили сучасний ресторан української кухні, найкращий азійський ресторан тощо.

– Ви згадували про каву в «Білому наливі». Є думка про те, що найближчим часом великі ресторанні мережі почнуть переходити на каву свіжого обсмажування. Спостерігаєте цю тенденцію сьогодні?

– Жодного тренду не бачу. 80% прибутку ресторану – це кухня, 20% – бар. І в межах цих відсотків бару – один-два припадає на каву і чай. Зрозуміло, що на рівні кав’ярень сьомої хвилі Київ уже давно в космосі. Ну хіба що Берлін вище. Але кілька років тому тема з кавою у ресторанах стала розчаруванням.

– Чому?

– З економічної точки зору було доцільно використовувати комерційну каву. Якщо відверто, тоді я не пив каву у своїх ресторанах: пообідати міг в «Охоті», а по каву на Воздвиженці ходив у Fair Finch. Але ж хотілося виглядати красиво і перед гостями, і перед собою. До того ж була проміжна стратегія: гастрономічний рівень у моїх ресторанах високий, барні карти на високому рівні, не дотягувала тільки кава. Тому запропонував команді стратегію на 2015 рік: оскільки тактичні та стратегічні завдання ми виконали, то доведімо до ідеалу й каву. Хотілося б, щоб у кожному ресторані Борисова була чашка еспресо, яке я міг би випити й сам.

– Це досвід співпраці з обсмажувальником «Світ кави»?

– Так. Основна проблема полягала ось у чому: кожен комерційний виробник кави надає повний пакет, включно з обладнанням, технічним обслуговуванням і кавою, яку, за дослідженнями, найбільш схильні пити гості ресторанів. Своєю чергою, постачальникам, які працюють зі свіжообсмаженим зерном, забезпечити цей пакет складніше. Ми домовилися з Маркіяном [Бедрієм – ред.], що будемо працювати із зерном від «Світу кави». Дуже вдячні Маркіяну за те, що погодився з нами працювати і надати обладнання в лізинг. Ну окей, із кавою розібралися. Але треба ж її на чомусь готувати. Поставити у дванадцять ресторанів еспресо-машини La Marzocco мені коштувало 150 тисяч євро. До цього всього – вода, фільтри тощо. До того ж необхідно багато технічних спеціалістів, щоб щоденно обслуговувати кавомашини.

– Чашка еспресо, яка коштувала 150 тисяч євро. 

– Так! Очікувалося, що під закладами тепер буде натовп охочих скуштувати каву. Але цей натовп виявився сімома людьми з Facebook. Власне, ті люди, які раніше писали, що в Борисова все супер, тільки кава від комерційного виробника була жахлива. [сміється] Ми рахували, у скільки разів зростуть річні продажі еспресо. А отримали негативну реакцію більшості гостей – заберіть свою арабіку, поверніть нам звичну гірку каву! Що робити, така в нас кавова культура в ресторанах. Зате тепер я п’ю еспресо у своїх закладах.